Die Arbeitswelt wird internationaler. Wer da Erfolg haben will, sollte mit Menschen aus anderen Kulturen umgehen können und sie verstehen. ­Spezielle Trainings vermitteln diese ­Fähigkeit. Finanztest zeigt, was Sie von solchen Seminaren erwarten können.

„Manfred, ich will nicht wissen, warum die Uhr tickt, ich will nur wissen, wie spät es ist“, neckte Ex-Chrysler-Chef Bob Eaton Manfred Gentz in den Fusionsverhandlungen der Autobauer Daimler und Chrysler. Ein Vortrag des Daimler-Finanzchefs hatte Eaton zu lange gedauert.

Persönlich war der Spruch wohl nicht gemeint. Eher prallten da die unterschiedlichen Vorstellungen der beiden über eine gelungene Präsentation aufeinander: Während es dem Amerikaner Eaton eher um das Große und Ganze ging, wollte der Deutsche Gentz seinen Zuhörern offenbar eine detaillierte Problemanalyse liefern.

Distanz ist kein Kriterium

Ein Fall für ein interkulturelles Training: Solche Kurse zeigen, welche Missverständnisse entstehen können, wenn die Gesprächspartner zu wenig voneinander wissen. Sie machen fit für den Kontakt mit Menschen aus anderen Kulturen. Dabei ist es nicht so wichtig, ob man von seiner Firma ins Ausland entsendet werden soll, ausländische Kollegen hat oder etwa einem Geschäftspartner in Frankreich regelmäßig E-Mails schreibt: Jeder, der internationale Kontakte pflegt, kann in interkulturellen Trainings lernen.

Auch die geografische Distanz ist kein Kriterium für die Wichtigkeit eines Trainings: Unmittelbare Nachbarn entpuppen sich bei näherer Betrachtung oft als exotischer als Partner in fernen Ländern. Zudem bereiten interkulturelle Trainings die Teilnehmer zunächst meist generell auf Kontakte mit anderen Kulturen vor und liefern erst dann Tipps für konkrete Situationen in bestimmten Ländern. Das macht die Seminare für alle fruchtbar, die sich für den Umgang mit anderen Kulturen interessieren.

Drei Kurse waren richtig gut

Wir haben uns entschieden, ein- bis dreitägige interkulturelle Trainings unter die Lupe zu nehmen, die Fach- und Führungskräfte auf die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern in den USA und China vorbereiten. Denn Seminare zu diesen beiden Ländern werden am häufigsten angeboten, wenn auch der Anteil von Kursen zu anderen Regionen, etwa Osteuropa, steigt.

Das Ergebnis ist positiv: Die Seminare erleichtern den Kontakt mit Partnern aus anderen Kulturen; Erfolg garantieren sie aber nicht. Unter dem Strich waren drei Seminare besonders gut: das von Global Competence Forum zu den USA sowie die Kurse der Industrie- und Handelskammer (IHK) Schwarzwald-Baar-Heuberg und der TI communication zu China. Bei den beiden China-Kursen werden sehr große Preisunterschiede deutlich: Das IHK-Seminar kostete 1 000 Euro weniger.

Interkulturelle Trainings sollten vor allem zwei Dinge leisten: Einmal bereiten sie gezielt auf konkrete Situationen mit Menschen aus anderen Kulturen vor. Zum anderen sollten sie die Teilnehmer dazu bringen, ihr eigenes Verhalten zu hinterfragen und zu verstehen, dass auch ihr Verhalten kulturell geprägt ist. Deutschen sollte zum Beispiel klar sein, dass ­Absprachen oder Regeln in anderen Geschäftskulturen oft weniger ­bedeuten, als es hierzulande der Fall ist. Ohne das Wissen um solche Kulturunterschiede sind Missverständnisse unvermeidlich.

Eigenes Verhalten hinterfragen

Wie wichtig ein kritischer Blick auf das eigene Verhalten und die eigenen Maßstäbe ist, zeigt das Beispiel eines Managers in einem von uns getesteten Seminar: Dem Mann waren die Mentalität und Arbeitseinstellung der Angestellten seiner US-Tochterfirma ein Rätsel. Nun wollte er herausfinden, ob alle US-Amerikaner so seien wie seine Mitarbeiter – wenn nicht, könne er ja einfach die Belegschaft austauschen. Vor einem solchen Schritt sollte der Mann noch einmal nach den Gründen für die Schwierigkeiten suchen – selbst wenn er sich „normal“ verhalten hat.

Aus Sicht der interkulturellen Trainingsforschung könnte das Problem mit der Unkenntnis des Managers über die US-amerikanische Smalltalk-Kultur erklärt werden: Amerikanern geht es demnach bei geschäftlichen Kontakten zunächst einmal darum, eine gute Atmos­phäre zu schaffen und die Chancen des gemeinsamen Projekts hervorzuheben – und erst dann um Inhalte.

Umso überraschender ist es, dass in unserer Untersuchung einige Anbieter die Teilnehmer nur am Rande über solche unterschiedlichen Kulturstandards unterrichteten und ihnen nicht vor Augen führten, dass auch ihr eigenes Verhalten von solchen Mustern geprägt ist. Das Institut für Auslandsbeziehungen und das Institut für Interkulturelles Management klammerten diesen Punkt sogar ganz beziehungsweise fast völlig aus.

Den Eigenarten der chinesischen und US-amerikanischen Geschäftskulturen räumten die Anbieter mehr Platz ein als den Kulturstandards. Im interkulturellen Austausch entscheiden oft Kleinigkeiten, ob die Chemie zwischen den Gesprächspartnern stimmt. So sollte der Geschäftsreisende in China zum Beispiel wissen, dass es als unhöflich gilt, Visitenkarten nicht mit beiden Händen in Empfang zu nehmen.

Geschäftschancen in Fernost

Bei der Beschreibung solch konkreter Merkmale einer Kultur sollten sich die Trainer nicht auf die bloße Auflistung klassischer „Dos“ und „Don'ts“ beschränken. Sie haben die anspruchsvolle Aufgabe, ein realistisches Bild von der Kultur zu zeichnen, für die sich die Teilnehmer interessieren. Das ist bei einem kurzen Seminar ein schmaler Grat zwischen der nötigen Reduzierung der komplexen Realität und der bloßen Wiedergabe von Stereotypen.

Diese Aufgabe gelang den Trainern im Großen und Ganzen recht gut. So sah zum Beispiel eine Teilnehmerin eines China-Seminars nach dem Kursbesuch ihre Geschäftschancen in Fernost weitaus realistischer. Der Heilpraktikerin war nicht bewusst gewesen, dass das Berufsbild Unternehmerin in China weit weniger üblich ist als in Europa.

Schwächen offenbarten die Anbieter dagegen bei der Konzeption ihrer Seminare: Neben der reinen Wissensvermittlung sollten interkulturelle Trainings den Teilnehmern auch die Gelegenheit geben, das neu erworbene Wissen einzuüben. Doch praktische Übungen kamen in den Seminaren meist zu kurz, was sicherlich auch der Stofffülle und der knappen Zeit geschuldet war.

Einübung chinesischer Tischsitten

Wie man diese Aufgabe dennoch lehrreich und unterhaltsam lösen kann, zeigt ein Beispiel aus den China-Seminaren von TI communication und der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg: Dort erprobten die Teilnehmer die chinesischen Tischsitten beim gemeinsamen Mittagessen.

Um realistische Erfahrungen mit der anderen Kultur zu machen, sind auch ausländische Trainer eine große Hilfe. Ein chinesischer Trainer kann Kursteilnehmern authentischere Erlebnisse in interkulturellen Situationen verschaffen als ein deutscher Coach. Aber nur in vier von zehn Seminaren unterrichteten sowohl ein deutscher als auch ein chinesischer oder ein US-Dozent.

Um das Wissen zu vermitteln, das in konkreten beruflichen Situationen benötigt wird, sollten die Veranstalter zudem die Wünsche der Teilnehmer ermitteln und im Seminar berücksichtigen. Mit fünf von neun Anbietern tat allerdings mehr als die Hälfte dies nicht. Vor allem die IHK München und das VDI-Wissensforum verschlechterten so ihre Ergebnisse. Zudem geizten die Anbieter mit weiterführenden Informationen oder Anregungen zur Netzwerkbildung unter den Teilnehmern. Auf solche Hinweise sind die Teilnehmer aber angewiesen, um ihr Wissen festigen und vertiefen zu können.

Diese Kritikpunkte sollten aber niemanden vom Besuch eines geeigneten Seminars abhalten. Auch der Fall ­Eaton–Gentz zeigt, dass kleine Missverständnisse und große Krisen dicht beieinander liegen können: Der – gemessen etwa an der Kursentwicklung des DaimlerChrysler-Konzerns – fragliche Erfolg der Fusion zeigt auch die Schwierigkeiten, unterschiedliche Unternehmenskulturen unter einen Hut zu bringen.

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